2016,董事長成為首位榮獲福布斯終身成就獎的大陸企業家，受邀登上牛津大學公開課講臺開講“萬達國際化”，牽手國際足聯、國際籃聯、布道好萊塢……

運籌帷幄，決勝千里。縱橫捭闔間，刻畫了萬達的價值年輪，勾勒了未來航向。更能感受到濃厚的愛國情感、坦蕩的情懷胸襟、堅韌的意志品質。

回眸2016，讓我們汲取這來自字里行間的精神養分，感受萬達的追求和探索、磨礪與輝煌。

★時間：2016.01.16

★事件：2015年會

★主題：年度工作報告

★地點：西雙版納

1月16日，萬達集團2015年會在西雙版納國際度假區隆重召開。集團董事長王健林作年度工作報告。

——萬達有句老話：在萬達工作好就是最好的關系。萬達有人才管理的五條原則，人際關系簡單化是其中一條，所以在萬達工作好就會被提拔。

——集團和萬達商業管理層認識到，萬達品牌是值錢的，決定將合作萬達廣場模式作為今后萬達商業輕資產的主攻方向。這種模式有兩大好處：一是零風險，地是凈地，錢別人出，而且我們要求合作項目建設時，施工隊伍必須是萬達指定的隊伍，所有設備必須使用萬達品牌庫中的優秀品牌，避免建設品質不好影響后期運營管理；二不用資本化。只管建好管好項目，不用考慮資本化。

——萬達文化集團已成為中國文化產業當之無愧的領軍企業，無論是品牌影響力、收入規模，還是國際化程度都當之無愧。

——我看到臉譜上一個美國人寫道：“世界上最好的公司就是萬達院線，可惜美國人買不到。”但萬達院線也別太驕傲，除了你們自身努力因素，能取得這么好的成績，根本原因是因為趕上了中國電影產業高速增長的黃金期。

——萬達的O2O這兩年一直在探索，也走過彎路，現在內部已經達成共識，先把網絡金融搞起來。現在其他企業的O2O都是燒錢，依靠股東不斷投錢才能維持。我曾經說過，不管什么行業，靠股東投入來維持運營，一定不行。萬達搞網絡金融，要有收入和利潤，能養活自己。首先要把“飛凡一卡通”做大規模，這是連接所有網絡金融業務的核心節點。

——2012年萬達并購AMC，我去美國時說了一句話，“未來十年萬達至少要在美國投資100億美元”。美國一家著名媒體報道時加了個標題：“希望王先生兌現他的承諾”，意思是別忽悠美國人?，F在才過去3年，我們在美投資額就超過100億美元。我準備讓記者再寫一篇文章在美國發表：“萬達已提前兌現在美投資承諾”。

——并購盈方體育開啟了萬達進軍體育產業的大門，讓萬達認識到體育產業該如何做。不是像一些國內企業那樣，弄個俱樂部，猛往里投錢，萬達是向體育產業鏈上游擴張，收購國際品牌賽事。

——萬達可以有暫時虧損的企業，但不允許有長期虧損企業，一定要贏利，贏利才是支撐企業生存和資本市場價值的根本原因。沒有贏利，靠講故事是不能長久的。

——萬達城品牌一定要超越迪士尼，走遍全世界。而且萬達去任何國家都絕不套用在中國的打法，一定是到哪個國家，就體現哪個國家的文化特色。為什么爭這口氣？就是要改變中國某些地方官員崇洋媚外的毛病。

——企業競爭歸根到底靠管理。再新的技術、再好的模式，最終都要靠管理才能落地。管理不到位，就沒有競爭力，也不會長壽?，F在很多中國企業一天到晚研究技術，一說就是“互聯網+”，一提就是創新模式，我看其中存在泡沫成分。不是不要創新技術，也不是不要創新商業模式，但歸根到底要看管理能力，看有沒有利潤。

★時間：2016.01.18

★事件：香港亞洲金融論壇

★主題：萬達網絡金融

★地點:：香港

2016年1月18日，王健林董事長出席香港亞洲金融論壇，首次對外正式發布萬達網絡金融O2O戰略。

——現在互聯網發展非常迅猛，幾乎每個企業都提出要擁抱互聯網，國家也提出“互聯網+”戰略。萬達擁有全球最大的線下資源和商業平臺，有資源優勢，這是我們做網絡金融的客觀動因。

——我跟團隊講，再好的技術、再好的產品，如果不盈利，是無法長久生存的，商業不能光靠講故事。所以大家后來又反復討論，經過兩年多時間磨合形成共識，現在我們把網絡平臺發展方向鎖定在做網絡金融。這就是萬達網絡金融的由來。

——我們打造了全球第一張集應用、優惠、積分、匯兌、信用卡、理財等綜合功能于一身的全功能一卡通。

——萬達的核心競爭優勢在于擁有全球最大的線下商業資源，每天有海量到訪客流，不用導流。互聯網公司的最大問題是要不斷花錢導流，一停止廣告或停止推廣，流量就沒了。而萬達客流的日常消費是慣性的，走順了腿，就天天來。我們就要發揮自身的長處。

——萬達為什么說要顛覆傳統信貸模式呢？飛凡打造了一款擁有自主知識產權的云收款系統，體積很小，比平板電腦還小，在萬達廣場和合作商業中心全面安裝，安裝完以后，我們在線上就掌握了所有商家的現金流端口，就是現金必須先通過云收款系統，才能到商家的銀行賬戶。掌握了現金流端口就可以徹底改變信貸模式，無需抵押就可以貸款。

——去年飛凡給我建議，對外開放免費加盟，由萬達出錢對加盟商業中心進行信息化改造，把傳統商業中心變成線上線下融合的平臺。推出后在業界引起強烈反響。

——2020年萬達網絡金融覆蓋全國至少5000個大型商業中心，其中萬達自己500個左右；每年到店客流400億人次，覆蓋7億～8億消費人群；飛凡卡發行5億張；按每個商業中心每年銷售額10億元計算，年總消費金額將達到5萬億元，成為世界超級O2O平臺或者說是世界最大的互聯網+消費平臺。

——萬達網絡金融3年內實現IPO，創造巨大商業價值，讓全世界特別是讓中國投資者和老百姓分享中國和萬達集團的財富成長。

——盡管這么多企業上市，但公司內部已經形成共識，萬達未來價值最大的板塊是飛凡，因為全世界沒有任何一個組織可以做到擁有7億～8億消費人群和200萬個商戶的數據。

★時間：2016.02.23

★事件：牛津大學公開課

★主題：萬達國際化

★地點：英國

倫敦當地時間2月23日下午,萬達集團董事長王健林受邀登上牛津大學公開課講臺,開講“萬達國際化”。

——2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

——2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

——有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。

——萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？

——有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。

——我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。

——萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變，還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。

——我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

——萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利。但是我從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近。萬達在