今天跟大家交流的題目是創新企業管理。

萬達集團是全國知名企業，社會公認萬達兩點，一是發展速度快，二是執行能力強。

先說發展速度快，2008年到2012年，萬達的資產和收入連續5年環比增長35%，今年增長至少30%。一個超過千億規模的企業，能保持這么快的發展速度，全世界也不多見。今年萬達資產將達到4000億元，收入2000億元，凈利潤140億元。萬達原來制定的五年目標是2015年收入2000億元，現在看可以提前兩年實現。預計2015年萬達資產將達到5000億元，收入3000億元，凈利潤200億以上。即使未來發展增速降一半，到2020年，萬達資產也將達到1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，進入世界企業前100名。

再說執行力強。萬達開發的所有城市綜合體，都在兩年內竣工開業，而且是幾百商家同時滿鋪開業。比如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業。武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業。萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區，建筑面積120萬平方米，地下管線長度超過150公里，因為項目在深山，沒有任何基礎設施，從自來水到燃氣都自己做，26個月實現開業，其中還包括兩個冬季。萬達每年9月舉辦萬達商業年會，過去主要是自己招商，現在已變成一個行業交流大會。每次都有超過1500家零售企業參加。每年的萬達商業年會，萬達都會發布下一年度商業、酒店、度假區的開業時間，精確到天，已連續做了好幾年。到現在為止，萬達開發的幾百個項目（包括寫字樓、住宅），說哪天開業就哪天開業，沒有耽誤一天，這恐怕在世界上只有萬達做得到。

萬達發展快，執行力強，而且運行質量好，用一句話形容，叫做又好又快發展。原因有多方面，如商業模式、人才團隊、企業文化等等，因為時間關系，今天我只從企業管理方面解密。

一、創新制度建設

企業必須有制度，萬達制度建設注重兩方面：

1.要搞能用的制度。萬達非常重視制度建設，我剛到公司就出臺了“加強勞動管理的若干規定”。25年來，萬達建立了完善的制度體系，現在每兩年修訂一次制度。制度修訂是萬達的大事，從我開始到總裁、副總裁以及各個部門全部參加，每年9月開始修訂，12月完成，歷時3個多月。現在萬達各個系統的制度加起來有200多萬字，但制度不是字數越多越好，盡管業務不斷發展，但我們要求字數不增加，還要把事說清楚。

萬達制度的最大特點是能用，好操作。比如萬達商業地產投資制度，10年前我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業地產投資100問，5年前合并成商業地產投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數字回答，不能說個大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行，規定得非常細。這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發展部門，給他一本制度，就知道怎么干。

萬達規劃設計制度把萬達廣場、酒店劃分為A、B、C三個等級，每個等級規定若干強制條款，從層高、荷載、內裝、外裝、景觀各方面規范標準，操作起來不會走樣。很多人評價萬達地下停車場特別敞亮，因為我們規定停車場的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車場只有3.6米。這是我們多年摸索出來的，為了若干年后車位不夠用了，能安排機械停車位。現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，一個停車場全部下來能增加70%的停車位。

萬達商業管理公司現在全球排名第二，明年底隨著萬達商業地產成為全球第一，它也將成為全球最大的商業管理企業。這個公司發展過程中形成招商、裝修、開業、運營等十幾本制度，都配有操作流程和圖例。其中的開業手冊，把商家進場直至開業的上百項工作都列出來，每周做什么工作、達到什么進度都規定清楚。比如什么時間商家裝修達到什么程度，開業前什么時候檢查水、電、煤氣等等。從沒經歷過開業的員工，照著制度干就行。我們還要求所有制度上網，能在網上操作。總之，萬達制度的最大特點就是有用，所有制度為有用而設，不搞形式主義。

2.不給員工犯錯機會。萬達制度設計注重堵漏洞，不給員工犯錯機會，而不是事后處罰。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”。現在社會誘惑多，忠誠度也會隨時間發生變化，制度設計必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年投資超過千億，每年開業二十幾個廣場、十幾個酒店，在建的項目更多。建設行業全世界范圍看都容易出事，設備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易犯錯的部門。我們在多年前就著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業排名前三的企業才能進入萬達品牌庫，只有品牌庫里的企業才能參加萬達的招投標。這樣做不僅可以保證品質，防止腐敗，而且成本比較低。萬達每年僅電梯采購就是十幾億，集中采購要比市場價格便宜二分之一。萬達所有招投標都在網上進行，我們不提倡招標部門和商家見面，考察新的商家，也必須報告。萬達品牌庫每年審核一次，一旦發現品牌庫里的商家對我們行賄，或者質量不好、維修不及時可以列入黑名單，清除出去。

萬達對財務、成本人員實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調動就解聘，慢慢下來就形成文化。現在大家都知道輪崗是強制制度，不接受不行。之所以這么做，就是防止時間久了因為各種關系滋生腐敗。

對于工程隊伍，我們采取長期戰略合作方式，只和中建系統一、二、三、四、八局合作。使用這些特大型施工企業的成本比使用地方施工企業至少貴10%，但我們從2002年到現在已堅持十多年。剛開始招標，萬達建立廣場和酒店的成本模塊和造價標準后，不同標準的店成本造價多少，雙方很清楚，現在都采取議標。其實招標不是最科學的方法，低價中標，施工企業就會想方設法降低成本，最終影響質量。建立戰略合作關系后，我們每年給每個局上百億甚至幾百億的工程量，他們很珍惜伙伴關系，也了解萬達文化，不會向我們行賄，起到了反腐效果。如果萬達有哪個工程特別著急，這些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去萬達不會虧待，即使這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。

在項目建設中，萬達提出一句口號：弱化總經理個人權力。雖然可能限制個人創新，但招標、成本不需要像規劃、設計那樣創新，標準化操作就可以。

現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，相當部分的店一鋪難求，特別是開業3年后調整，很多商家都想進來，怎么選擇？萬達的方法是建立商家品牌庫，目前有5000多家品牌進來。我們根據商家的連鎖店數以及和萬達的合作情況，把商家分成A、B、C、D四個級別。規定A級店只能選A、B級別的商家，B級店可選A、B、C級別的商家，C級店才能選D級商家。同時規定不同類別商家的租賃年限，每年對品牌庫商家進行調整，從根本上杜絕招商腐敗。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊多元，有商業、酒店、文化旅游、零售等，這么多業務如何實現統一有序的管理？我們主要是抓“綱”，抓“牛鼻子”。

1.抓住四大計劃

萬達每年有四大計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃和開業計劃。工作計劃集團各部門做，一年干哪些事，如招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等等，細排到周。投資計劃包括每年發展多少項目、付出多少成本、產生多少利潤，也包括繳納多少稅收，不給下面公司偷稅漏稅的機會，防范風險。資金計劃主要是做現金流分析，要求細化到每一個公司。總部現金流做到周，公司做到日。每年7月初集中調整一次，但只能在預算范圍內調整。現金流是企業的生命線，我們把現金流看得比資產負債更重要。舉個例子，過去世界500強排名第七的安然公司，年收入2000多億美元，因為造假幾億美元，最終破產。主要原因是企業杠桿太高，現金流量不足。所以，企業現金流好，負債率高些不怕；現金流不好，資產負債率低照樣可能破產。萬達開業計劃細化到年月日，而且一排3年，今年年底做計劃就要排到2016年。有了開業計劃，才能分析現金流，做好各項工作準備，人力資源中心知道每年招多少人，財務知道每年需要多少資金。四大計劃每年9月初開始做，要3個月才能完成。其間要經過上下博弈部門核算的過程，只有博弈過的計劃才靠譜。執行后，每年的7月再做適當調整。抓住四大計劃，就做到有備而戰，不會跟著感覺走，使萬達的運行像一部嚴密的機器。

2.計劃模塊化軟件

萬達每項工程、每項工作都要編成計劃模塊化管理軟件。比如萬達廣場從開工到開業，設計、工程、裝修、機電、招商等工作，計劃到周，共分三級近400個管控節點，一級節點總裁管理，二級節點分管副總裁管理，三級節點項目公司管理。模塊化管理實現紅黃綠燈制度。按計劃完成亮綠燈；如果落后計劃先亮黃燈，限時內補上工作，黃燈變綠燈；如果超出限時工作還沒有補上就亮紅燈，紅燈就要扣分；三個黃燈等于一個紅燈，被扣多少分就相應扣多少獎金。這樣每個人都知道下一步要干什么，不敢耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。所以一旦出現黃燈，大家趕緊研究解決。出現紅燈是很大的事，累積三個紅燈就要換人。執行計劃模塊化后，今年上半年，全集團只出現兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點。計劃模塊化使工作緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，而且忙而不亂。

計劃模塊化管理軟件把萬達二十幾年、幾萬人的智慧，通過信息化體現在工作程序上。每個人不用管別人，只管按照節點要求干好就行了。最大好處是對新人，來了以后就能直接干。所以萬達有句名言：不會干看電腦。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，